原创-论管理者“管人好还是管事好”

制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山

所以团队管理的核心就是管人，因为人的培养是最花时间的！

所以一流的公司根本不是在培养人才，一流的公司在打造一流的“系统”，让三流的人才发挥一流的作用，人才就能够几何倍增长。

管理的本质，就是“管事理人”，所以人也得管，事也得管，没有哪个“好”的问题。

做过多年管理实践，也学过n多年的管理理论，西安珏佳猎头小编认为：工作中涉及到的事情是“死”的，一定要严管，不能在细节上出问题，更不能模棱两可似是而非，任何事情，若做之前缺乏明确的标准，做完后缺乏清晰的认定，这样的“事情”是很难做成的；但完成工作的那些“人”呢，是活的。他们有情感、有思想、有性格、有三观，“严管”不但不一定恰当，更有可能形成激烈的反弹。所以，对“人”，一定要好好“理”他，理清思路、理顺关系、理解立场，才有可能把“人”的积极性和主观能动性调动起来。因此，管理管理，就是“管事理人”。

现实的世界里，好像很多管理者对“管理”的理解出了严重的偏差。他们很喜欢把管理理解为“管人理事”，希望自己管理的“人”又听话服从度又高，唯领导马首是瞻，甚至使用各种软件和工具对人进行严管，恨不得把“人”管得像监狱里的犯人；但是，对于“事情”本身，居然管理起来粗枝大叶，不但不去死磕细节，反倒喜欢明里暗里放松“管事”的尺度，常把“下不为例”放在嘴边！个人认为，这是一种典型的逻辑谬误。毕竟，人是活的，不需要太严格、太死板地“管制”，那样不但会扼杀人的积极性和创造力，甚至有可能形成负面反弹；但事情是死的，不推不管它就不动，瞎推乱管一定盲动，故对于工作中的“事情”、严控严管就好了，它才不会出问题。

管理者要把“管理”工作做好，先得把这层管理本质理解得更透彻，千万不要有逻辑谬误，那样必定会产生认知上的偏差，然后进一步导向管理行为上的错误。

但是，基于“管事理人”，不同管理层级，还是有不同的侧重点的。

基层管理者（就是传说中的“兵头将尾”），比如班组长、小主任、领班等，由于每天直接面对一线执行人员，而且处于工作落实执行的“神经末梢”，所有客户的要求、高层的意志，都藉由这一层级来得到“落实和变现”，所以，主要工作偏重于“管事”。

那对于基层管理者，“理人”就不重要了么？不是不重要，而是管理者的时间和资源很有限，不可能面面俱到，所以“管事”、“理人”得有所侧重。

很多号称读过MBA、号称科班出身学过管理的家伙，之所以连“基层管理”都没法做到位，就是管理的侧重点出了问题。基层管理者，明明应该把主要精力用来抓进度、抓落实、抓督导和跟进，最好时刻盯在作业现场，跟一线执行员工们并肩作战，做到“随时响应、见招拆招”，但是，却总是莫名其妙地喜欢做“甩手掌柜”，不愿意去现场、盯一线，动辄把“我只看结果”挂在嘴边，员工们需要解决问题的时候，却老是找不到人，让员工们常被动地处于“孤军奋战、自生自灭”的状态。不管是当年我自己在做基层主管时见识过的某些同事，还是后来做咨询顾问的时候见识到某些客户那里的基层管理者们，看着他们一天天就喜欢坐在办公室里吹着空调翘着脚“扳嗮嘢”、就喜欢跟基层员工们玩手段斗心机搞权谋的样子，老叔叔我真的很想问一句：大哥，你不知道普通一线员工的资源和权力都少得可怜么？你不知道他们随时有可能会遇到自己无法解决、或者需要管理者帮忙确认的问题么？你不知道一线员工已经是整个运营流程的末梢终端、他们一旦做错，不但前功尽弃、而且必将受到客户的直接责问么？另外，你和普通基层员工们玩“人”的游戏，跟“菜鸡互啄”有区别吗？赢了没啥了不起，输了更显得丢人呵......

基层管理者，做好管理工作并不复杂。

一方面，任他千招来，我自一招去，反正，以“完成任务、达成产能目标”为导向，盯死“管事”、“管事”、“管事”这个重点，从晨会（或叫班前会，如果有的话）开始，到下班前的制程会（或叫每日总结会，如果有的话），不停地强调“任务，产能”，不停地追踪“进度，产能”，不停地拷问“细节，产能”！按照个人经验，基层管理者千万不要让自己太多时间和精力陷入“理人”一事中不可自拔，因为你理不了那么多人，也没足够的权力和资源去满足“人”的种种需求和欲望。与其浪费时间和精力做这种根本就做不到也做不了的事情，不如把有限的时间和精力直接投放到“管事”上去，只要管好“完成任务、达成产能目标”，一切自然迎刃而解；

另一方面，如前所述，基层管理者在实施“管理”的时候，千万不要陷入“理人”的陷阱。站在“人”的角度，一线执行员工（基层执行者）所需要的，往往就三样东西：

——清晰明确的工作指令（千万不要模棱两可、似是而非）；

——界限分明的作业范围（可做什么、该做什么、不能做什么）；

——公平公正的薪酬奖惩（做对了做好了，工资、奖金、提成到底有多少？做错了做不好，会受到怎样的处罚和惩戒？）

西安珏佳猎头公司小编感悟：优秀的基层管理者在实施“理人”的过程中，首先针对一线执行员工简单的需求，痛打三项重点：清晰明确的工作指令、界限分明的作业范围、公平公正的薪酬奖惩，管理者只需把“制度”和他们讲清楚，把“丑话”说在前面，再痛打一两个“刺儿头”作为“立威”，再表扬一两个“老实人”作为“施恩”，只要员工们能完成任务，只要没有违背制度和流程，那些无关原则的人事纠纷、那些无关大局的小问题小冲突，管理者基本上都不会去理它——反正基层管理者的权力和资源，也管不了理不到对吧？

“紧盯任务、聚焦产能；抓大放小、做事第一”，这就是基层管理者的管理要诣。

但是，如果管理者的职级，已经是中层或者以上级别，他/她的title已经挂上了“经理”甚至“总监”的名号，那管理的侧重点在哪里呢？

还是基于“管事理人”，中层以上管理者的管理侧重点，就该往“理人”上逐渐偏移。

原因在于：

——中层管理者面对的管理“幅度”，已经超过了一己之力可以控制的范围，他/她必须借助其他人的力量，通过分工授权来管理更大的团队。一旦需要用到更多其他人，而不像基层管理者那样可以直接站在一线员工身边直接指挥做事，那就一定会涉及到更多“理人”的工作；

——中层管理者不但要管理好自己的部门，还涉及到更多的“跨部门”、“跨职能”协调与合作，此时，人与人之间的沟通与互动更加频密、占用的时间和资源会更多。为了保证工作进度，“理人”（理清思路、理顺关系、理解立场）的工作必须做到位；

——中层管理者还是会与直接下属打交道，但已不是“每个下属”，而是团队内的“骨干下属”。作为“骨干下属”，他/她的能力、个性、诉求、自我定位、受尊重度等，一定是更加突出的一些人。如果再用对待普通一线员工那样的“直接命令”式管理，可能会遇到相当阻力。所以，为了管理好“骨干员工”或者“核心员工”，不能再用相当简单、直接（当然也可能是“粗暴”）的管理方式，而应该把更多时间和精力用在“理人”上，尤其是用在“理”这些“骨干员工”、“核心员工”上，与他们多沟通、多交流，取得彼此的信任和尊重，一边做好“运营”，一边管理好这些人的“心态”，使之最大限度地保持在“积极”、“进取”状态，并有效地影响其他人，直至影响整个团队！

所以中层或以上管理者，在实施管理的过程中，最好把更多的时间和资源偏重于“理人”，毕竟，事情是“人”做出来的，但实际做事的人，可能与你之间隔着n个行政层级，你得通过管理好“人”，来实现“任务和产能目标”。但是，你的时间和资源有限，不可能像基层管理者一样直接管理一线员工，所以你只能把更多的时间和资源用来“理人”，理三种人：你的下级管理者，你的跨部门协作者，你的“骨干员工”和“核心员工”。当你把这三种人打理好了，能做到“理清大家的工作思路、理顺协作线条和关系路径、理解彼此间的立场及权益诉求”，那么欧了，你一定有机会调动大家的积极性和主观能动性，让他们的资源能被你共享，让他们的时间能被你利用，让他们的能力来填充你的能力短板，而且，整个队伍的心态、状态，可呈现出一片积极进取、乐观向上的氛围——这不正是管理者最大的成就和最好的表现么？

综上，西安珏佳猎头小编做如下小结：管理，就是“管事理人”，两者缺一不可，没有哪个更“好”。但是，不同层级的管理者，可以将自己有限的时间和资源进行有侧重的配置，以便取得更好的管理效果。如果你是基层管理者，直接管理对象是一线普通执行员工，那么你最好把更多的时间和资源用来“管事”，把不停地强调“任务，产能”，不停地追踪“进度，产能”，不停地拷问“细节，产能”放在首位，至于“理人”工作，当然可以适当地分配时间和资源，重点在于“发布清晰明确的工作指令、划定界限分明的作业范围、给到公平公正的薪酬奖惩”，这样基本上就可以了；而对于中层以上管理者，最好把自己更多的时间和资源配置在“理人”上，因为此时，你即便是再能干，一个人的时间和资源都不足以应对如此之宽的管理幅度和如此之多的管理事宜，你得依靠更多人的力量。为了调动他们的积极性和主观能动性，同时让整个团队形成更好的工作氛围，你一定要针对“你的下级管理者，你的跨部门协作者，你的骨干员工和核心员工”这三种人做好“理人”的工作，把更多的时间和精力放在他们身上，多沟通、多协调、化解不必要的内部矛盾冲突，形成更“润滑”的协作状态，这样才能既打造一支能打硬仗的团队，又能做成更大、更多的“事情”。

至于高管（老板），他们的主要工作已经不是“管理”、而是“经营”，所以高管的时间与精力，更多地也是花在“人”身上。高管（老板）们深知，只要抓住那几个能力卓著、资源丰沛的人，就相当于抓住了这个世界的一大半。所以，他们每天都会去寻找、去笼络、去结交这种人，至于“做事”么，他们会通过授权交给其他人来打理。有时候，高管（老板）们也会出现在“现场”，不管是生产现场还是业务现场，基层员工们都有机会见识到高管（老板）们和蔼可亲、情商满满的“嘴脸”——尽管次数不多，但是，只要一年有那么几次，普通基层员工们都会由此受到很大的激励，更产生“越是级别高，越是和蔼可亲”的错觉......高管（老板）们会去过问每个订单的进度吗？会去询问每个项目的客户满意度么？不会！他们也没有时间，他们的时间和精力，主要用在真正的“三有人”（不是“三体人”哦：）身上去了，就是那些“有资源、有能力、有大订单”的人——这些人，才是高管（老板）们最想“理”的人呵！

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